andrea war immer die, auf die man sich verlassen konnte.
wenn es eng wurde, blieb sie länger. wenn jemand ausfiel, sprang sie ein. wenn ein projekt ins rutschen geriet, brachte sie es wieder auf kurs. sie beschwerte sich selten, suchte keine ausreden und musste nicht ständig gefragt werden, ob etwas erledigt war.
sie machte es einfach.
über die jahre bekam sie immer mehr verantwortung. nicht unbedingt einen neuen titel, nicht immer mehr lohn und schon gar nicht weniger arbeit. aber wenn etwas schwierig wurde, hiess es irgendwann automatisch:
gib es andrea. die kriegt das hin.
und andrea bekam es hin.
auch dann noch, als aus einem projekt drei wurden. als stellen nicht nachbesetzt wurden. als neue systeme kamen, neue prioritäten, neue vorgesetzte und wieder neue strategien.
sie passte sich an.
irgendwann merkte sie, dass sie müde war. nicht müde nach einem langen tag. sondern diese andere müdigkeit. die auch nach einem wochenende nicht ganz verschwindet.
trotzdem machte sie weiter.
schliesslich hatte sie gelernt: man gibt nicht einfach auf.
das thema dahinter
vielleicht ist durchhalten eine der grössten stärken der gen x. vielleicht ist es manchmal aber auch ihre grösste falle.
viele menschen der generation x haben gelernt, selbstständig zu sein und zu denken, probleme zu lösen und nicht wegen jeder schwierigkeit nach unterstützung zu fragen. man wartete nicht darauf, dass jemand die eigene karriere plante. man arbeitete, übernahm verantwortung und hoffte darauf, dass leistung gesehen wurde.
pflichtbewusstsein war selbstverständlich. loyalität ebenfalls.
und wenn es schwierig wurde? dann hielt man eben durch.
genau diese haltung hat viele weit gebracht. sie sind heute erfahrene fachpersonen, projektleitende, führungskräfte und tragende säulen ihrer organisationen.
doch dieselbe haltung kann heute überraschend anders gelesen werden.
stellen wir uns vor, andreas neuer chef ist zwanzig jahre jünger. er ist eine arbeitswelt gewohnt, in der austausch, sichtbarkeit, feedback und gemeinsames abstimmen einen hohen stellenwert haben.
andrea denkt: ich übernehme verantwortung und löse das.
ihr chef sieht möglicherweise: warum informiert sie mich nicht früher? warum bindet sie andere nicht ein? warum entscheidet sie so viel selbst?
was für andrea selbstständigkeit ist, kann bei ihm wie mangelnde transparenz wirken. was sie als verantwortungsbewusstsein versteht, kann als zu wenig kooperation gelesen werden. und aus einem ausgesprochenen ich kümmere mich darum wird plötzlich der verdacht eines ich statt wir.
genau hier beginnt eines der spannendsten probleme zwischen generationen: nicht unbedingt beim verhalten selbst, sondern bei der bedeutung, die wir ihm geben.
keiner muss deshalb falsch liegen.
aber beide können sich gründlich missverstehen.
was lernen wir daraus?
durchhalten, verlässlichkeit und eigenständigkeit sind wertvolle eigenschaften.
problematisch wird es dort, wo aus durchhaltevermögen stilles ertragen wird – oder wo eine stärke in einem veränderten arbeitsumfeld plötzlich anders interpretiert wird.
wer jahrzehntelang gelernt hat, probleme eigenständig zu lösen, denkt vielleicht nicht daran, jeden zwischenschritt sichtbar zu machen. nicht aus mangelnder kooperation oder konzeptfähigkeit, sondern weil genau das lange als kompetenz galt.
gleichzeitig kann eine jüngere führungskraft zu recht erwarten, dass informationen geteilt, schritte erklärt, entscheidungen transparent gemacht und andere frühzeitig einbezogen werden.
damit prallen weniger richtig und falsch aufeinander als zwei unterschiedliche vorstellungen davon, wie gute arbeit aussieht.
und genau deshalb reicht es nicht, generationen mit etiketten zu versehen.
die älteren sind nicht transparent. die jüngeren müssen alles besprechen.
so einfach ist es nicht.
spannender ist die frage:
welches verhalten wurde in welcher arbeitswelt einmal belohnt und was wird heute erwartet?
was bedeutet das für andrea?
andrea muss vermutlich nicht lernen, belastbarer zu werden. wahrscheinlich ist sie bereits viel zu belastbar. ihre entwicklungsaufgabe liegt woanders.
sie muss lernen zu unterscheiden zwischen:
ich kann das tragen.
und
ich will das weiterhin tragen.
gleichzeitig muss sie vielleicht etwas sichtbar machen, was für sie bisher selbstverständlich war. nicht jede abstimmung ist kontrolle. nicht jede rückfrage stellt ihre kompetenz infrage. und transparenz bedeutet nicht, dass sie ihre selbstständigkeit aufgeben muss.
umgekehrt sollte ihr chef verstehen, dass eigenständiges arbeiten nicht automatisch mangelnde teamorientierung bedeutet.
beide könnten deshalb früher fragen:
- welche entscheidungen treffe ich selbst und wo stimmen wir uns ab?
- welche informationen braucht mein chef wirklich?
- wann ist selbstständigkeit erwünscht und wann wird transparenz erwartet?
- übernehme ich diese aufgabe, weil sie zu meiner verantwortung gehört – oder weil sie sonst liegen bleibt?
- sage ich ja, weil ich möchte – oder weil ich gelernt habe, durchzuhalten?
- ist meine loyalität noch gegenseitig?
wenn immer dieselben menschen einspringen, mehr übernehmen und schwierige situationen auffangen, sieht eine organisation von aussen erstaunlich stabil aus.
solche fragen wirken banal. sind sie aber nicht. denn viele konflikte beginnen nicht dort, wo jemand schlecht arbeitet.
sie beginnen dort, wo zwei menschen gute arbeit unterschiedlich definieren.
und jetzt?
vielleicht ist die spannende frage also gar nicht, warum menschen wie andrea so lange durchhalten.
vielleicht sollten sich organisationen vielmehr fragen:
warum müssen sie es überhaupt und erkennen wir eigentlich, was sie dabei leisten?
doch stabilität kann täuschen.
vielleicht funktioniert das system nur deshalb, weil einige wenige permanent mehr tragen, als eigentlich vorgesehen ist. und dann kommt eine neue führungskraft, sieht dieselbe person und bewertet ihr verhalten völlig anders.
aus unglaublich selbstständig wird zu wenig abgestimmt.
aus sie übernimmt verantwortung wird sie arbeitet zu sehr für sich.
aus auf sie kann man sich verlassen wird sie müsste andere stärker einbeziehen.
vielleicht liegt genau darin eine der unterschätzten herausforderungen unserer generationenvielfalt. wir bringen nicht nur unterschiedliche erfahrungen mit.
wir bringen unterschiedliche bilder davon mit, was engagement, loyalität, kooperation und gute arbeit überhaupt bedeuten.
deshalb braucht es auf beiden seiten neugier. gen x muss nicht alles weitertragen, nur weil sie es kann.
und jüngere führungskräfte sollten nicht vorschnell ein heutiges führungsverständnis auf verhaltensweisen anwenden, die in einer anderen arbeitswelt entstanden sind.
die entscheidende frage lautet deshalb:
verstehen wir eigentlich noch, warum der andere so arbeitet, wie er arbeitet?
ich bin gespannt, wie ihr das seht.
ist die zusammenarbeit zwischen generationen wirklich eine frage unterschiedlicher werte – oder entstehen viele konflikte schlicht deshalb, weil wir dasselbe verhalten unterschiedlich interpretieren?
mein lesetipp
greg mckeown – essentialism: the disciplined pursuit of less
ein buch über eine fähigkeit, die gerade leistungsbereiten und verantwortungsbewussten menschen oft schwerfällt: bewusst zu entscheiden, was wirklich wichtig ist – und nicht automatisch alles zu übernehmen, nur weil man es kann.tomatisch alles zu übernehmen, nur weil man es kann.