daniel hatte einen beeindruckenden leistungsausweis.
über viele jahre hatte er komplexe projekte aufgebaut, teams begleitet, konzepte entwickelt und schwierige situationen gelöst. er wusste, was funktionierte und genauso wichtig: was meistens nicht funktionierte.
genau diese erfahrung war einer der gründe, warum ihn das neue unternehmen wollte.
im vorstellungsgespräch ging es um neue ideen, eigenverantwortung und gestaltungsraum.
wir suchen jemanden, der erfahrung mitbringt und dinge vorantreibt.
das klang gut. die stelle allerdings war nicht ganz klar definiert. aber das gehörte hier offenbar dazu – new work.
vieles im entstehen. rollen würden sich entwickeln. daniel fand das spannend. also sagte er zu und freute sich auf die neue herausforderung.
er analysierte, machte vorschläge, brachte seine erfahrung ein und entwickelte erste konzepte. die reaktionen waren zurückhaltend.
so machen wir das hier eigentlich nicht.
gut. also passte er sich an. er fragte mehr nach, suchte den austausch und versuchte herauszufinden, wie man es denn hier machte. nur wurde es dadurch nicht wesentlich klarer.
mal sollte er selbstständiger sein.
mal stärker abstimmen.
mal grösser denken.
mal näher an dem bleiben, was bereits da war.
seine erfahrung, wegen der man ihn eingestellt hatte, schien plötzlich kaum eine rolle zu spielen. nach einigen monaten wurde daniel vorsichtiger. er brachte weniger ideen ein.
fragte noch häufiger nach. wirkte plötzlich unsicher. überprüfte sich ständig selbst.
nicht weil er plötzlich weniger konnte.
sondern weil er zunehmend nicht mehr wusste, was hier eigentlich als gute arbeit galt.
das thema dahinter
vielleicht ist die schwierigste rolle nicht die, die unklar ist. sondern diejenige, die sich laufend verändert und trotzdem voller unausgesprochener erwartungen steckt.
moderne organisationen sprechen gerne von flexibilität. von rollen statt stellen. von selbstorganisation. von gestaltungsfreiraum.
das kann grossartig sein.
aber freiheit funktioniert nur dort, wo zumindest klar ist, innerhalb welcher leitplanken sie stattfindet. wenn eine rolle bewusst offen gestaltet wird, braucht es umso mehr verständigung darüber, was erfolg bedeutet.
was soll diese person bewirken?
wo darf sie gestalten?
wo bestehen bereits feste vorstellungen?
woran wird nach sechs oder zwölf monaten erkannt, dass sie erfolgreich ist?
und was bedeutet eigentlich bei uns arbeiten wir anders?
genau diese fragen bleiben erstaunlich oft unbeantwortet.
je weniger eine rolle definiert ist, desto wichtiger werden klare erwartungen. offenheit ersetzt orientierung nicht.
sonst entsteht etwas paradoxes. eine organisation sagt: gestalte.
und meint möglicherweise: aber ungefähr so, wie wir es uns vorgestellt haben.
nur kennt der neue mitarbeitende diese vorstellung nicht.
was lernen wir daraus?
daniel bringt seine erfahrung nicht zufällig mit. sie war teil seines marktwertes. seine bisherigen erfolge waren der beweis dafür, dass er etwas konnte.
doch kompetenz existiert nie völlig unabhängig vom kontext.
was in einem unternehmen als hervorragende konzeptionelle arbeit gilt, kann im nächsten als zu operativ empfunden werden. was anderswo als entscheidungsstärke gilt, wird hier vielleicht als zu dominant erlebt. ein sehr selbstständiger mitarbeitender kann in einer organisation ideal sein und in einer anderen irritieren, weil dort viel stärker über konsens gearbeitet wird.
das ist nicht ungewöhnlich.
und zunächst auch kein problem. problematisch wird es erst, wenn diese unterschiede nicht benannt werden. dann glaubt die organisation vielleicht: er passt irgendwie nicht. während der mitarbeitende denkt: offenbar kann ich hier nichts richtig machen.
und genau dort kann aus einem passungsthema langsam ein vermeintliches kompetenzproblem werden. obwohl nie sauber geklärt wurde, welche kompetenz überhaupt fehlt.
was bedeutet das für daniel?
anfangs versucht daniel noch, die richtige spur zu finden. er beobachtet. passt sich an. fragt nach. probiert etwas anderes. wartet auf reaktionen.
doch wenn auf all das kein klares feedback folgt, passiert etwas sehr menschliches.
die eigene sicherheit beginnt zu bröckeln. ein mensch, der vorher selbstverständlich entscheidungen getroffen hat, sichert sich plötzlich ab.
jemand, der früher mit überzeugung ideen vertreten hat, formuliert vorsichtiger.
aus initiative wird abwarten. aus kreativität wird korrektheit. und genau an diesem punkt kann ein gefährlicher kreislauf entstehen.
die organisation erlebt einen zunehmend zurückhaltenden mitarbeitenden. der mitarbeitende erlebt eine organisation, in der scheinbar nichts, was er tut, wirklich passt.
beide sehen das verhalten. aber niemand spricht über die ursache.
wenn erfahrung plötzlich nicht mehr zählt
besonders irritierend ist diese situation für menschen, die bewusst wegen ihrer erfahrung eingestellt wurden. denn natürlich bedeutet ein neuer job, dass niemand einfach die lösungen seines früheren arbeitgebers kopieren sollte.
andere organisation. andere kultur. andere menschen. andere voraussetzungen.
aber dann braucht es eine ehrliche auseinandersetzung damit, welche erfahrung gewünscht ist, was konkret erwartet wird und woran gute leistung gemessen wird.
wenn etwas nicht funktioniert, braucht es klare rückmeldungen.
welches verhalten entspricht nicht den erwartungen?
welche zielsetzung wurde nicht erreicht?
wo genau liegt das verbesserungspotenzial?
und welche konkreten massnahmen können helfen, die lücke zu schliessen?
erst wenn diese fragen beantwortet sind, kann ein mitarbeitender überhaupt verstehen, woran er ist und was er verändern soll.
sonst bleibt ausgerechnet in einem umfeld, das von flexibilität und eigenverantwortung spricht, etwas entscheidendes im nebel:
die erwartung.
für neue mitarbeitende wird daraus ein ratespiel. und wer lange genug rät und trotzdem nicht trifft, beginnt irgendwann, das problem bei sich selbst zu suchen.
die verantwortung des unternehmens
natürlich trägt jeder mitarbeitende verantwortung dafür, sich in einer neuen organisation einzufinden. zuzuhören. zu lernen. die kultur zu verstehen. und nicht davon auszugehen, dass frühere erfolge automatisch bedeuten, dass der eigene weg überall der richtige ist.
aber onboarding ist keine einbahnstrasse.
wer erfahrene fachkräfte einstellt, sollte transparent machen, welche erwartungen in der neuen rolle gelten, woran gute leistung gemessen wird und wo bewusst andere schwerpunkte gesetzt werden.
und vor allem, was von ihnen konkret erwartet wird. gerade in wenig definierten rollen ist das entscheidend.
denn wo die stellenbeschreibung endet, beginnt führung.
und jetzt?
vielleicht ist jemand tatsächlich nicht die richtige person für eine organisation. das gibt es.
menschen und unternehmen können fachlich interessant füreinander sein und trotzdem kein cultural fit sein.
aber bevor wir zu diesem urteil kommen, sollte eine andere frage beantwortet sein:
hatte die person überhaupt eine faire chance herauszufinden, was genau von ihr erwartet wurde und in welcher form?
wenn jemand monatelang versucht, sich anzupassen, unterschiedliche wege ausprobiert und trotzdem kaum konkretes feedback bekommt, lässt sich schwer sagen: es passt nicht.
vielleicht passte tatsächlich etwas nicht. vielleicht wusste aber auch niemand genau, was passen sollte.
und genau darin liegt eine unterschätzte gefahr moderner, sehr offener organisationen: weniger starre rollen. mehr autonomie. alles sinnvoll. doch wo strukturen verschwinden, darf orientierung nicht gleich mit verschwinden.
und aus einem erfahrenen, selbstbewussten menschen wird möglicherweise jemand, der irgendwann bei jeder idee zuerst überlegt, ob diese auch wieder verkehrt ist.
das ist dann nicht nur tragisch für den einzelnen. es ist auch eine enorme verschwendung von kompetenz.
vielleicht sollten wir deshalb bei einem vermeintlichen mismatch zuerst fragen:
haben wir ihm jemals wirklich gezeigt, was zu uns passen würde?
ich bin gespannt, wie ihr das seht.
wie viel orientierung braucht new work? und wann wird aus einer bewusst offenen rolle schlicht eine unsichtbare stellenbeschreibung, an der menschen gemessen werden, ohne sie jemals zu kennen?
mein lesetipp
amy c. edmondson – the fearless organization
ein buch darüber, wie sehr leistung davon abhängt, ob menschen sich sicher genug fühlen, fragen zu stellen, ideen einzubringen, fehler anzusprechen und offen zu sagen, wenn etwas unklar ist. denn innovation und eigenverantwortung entstehen nicht dort, wo menschen permanent überlegen müssen, ob ihr nächster schritt wieder der falsche sein könnte.